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培训计划
http://www.wz666.com 2008-10-11 浏览量1429【关闭
培训
组织培训,是指组织为了提高劳动生产率和个人对职业的满足程度,直接有效地为组织生产经营服务,从而采取各种方法,对组织各类人员进行的教育培训投资活动。
组织培训的主体,是组织的全部员工,由于员工担任的职位不同,因此培训方向具有多样化的特征。一般来说,主要划分为三大类:一是决策层人才,二是管理层人才,三是操作层人才。
组织培训内容结构是培训的内在具体形态,因而制定公司培训内容,必须与组织的事业进步、发展战略和目标相联系,然而有时为了适应组织外部环境的变化,也采用一些应急培训的措施。所以,作为培训的内容结构,应当把组织长期发展与当前的生产结合起来,共同纳入企业培训内容。
按时间期限划分,培训可以分为长期培训和短期培训,长期培训一般计划性较强,有较强的目的性;按培训方式,又可分为在职培训和脱产培训两种;按培训体系,可划分为组织内培训体系和组织外培训体系两种,内培训体系包括基础培训,适用性培训,日常培训,个别培训和目标培训等;组织外的培训体系如果按教育机构来划分,可分为三类:①全日制的大中专院校和承认高等院校②地方政府和行政部门举办的教育培训机构③社会力量办学。
组织培训经费主要来源于两种途径:一是组织内部来源,主要指组织与员工分摊培训费用;二是社会集资,首先由政府通过税收方式征收培训费,然后由国家组织,社会统筹各企业出资赞助。
由于组织实施的培训提高了员工的技能并调动了生产积极性,所以在同样的条件下员工能创造更多的效益。对于效益的增加,可以采用两种方法:直接计算法和间接计算法。
在培训的过程中,要注意受训者的学习曲线和信息的反馈,及时的听取受训者的信息,能够帮助组织提高今后的培训效果,减少不必要的支出。
学习障碍
学习障碍就是妨碍人们有效的使用已有的学习技能的障碍。
(1) 害怕看起来愚蠢
(2) 害怕失败
(3) 不知道什么值得学习
(4) 感觉年纪大了,不能学习了
(5) 感觉记不住事情
(6) 缺乏自信
(7) 想起在学校成绩从来不好
这些障碍的原因在于学习者本身,可能是:
(1) 缺乏学习技能
(2) 从未学会学习
(3) 有糟糕的学习经历
(4) 认为学习等同于记忆
(5) 感觉对自己学习的质量无法控制
实践者需要帮助学习者克服学习障碍。
学习合同 
学习合同是帮助学习者组织学习的有效方式,又可以称为“学习计划”或“学习协议”。议定学习合同有四个阶段:
1、 学习者把学习需要转变称实现最终行为的学习目标(适合大多数基本技能训练)或者改善提高学习能力的方向(适合于复杂的学习)。
2、 学习者使最有效的实现每个目标的对策与战略与从业者的帮助相一致。
3、 学习者指明收集什么证据用来说明每个目标实现的程度;
4、 最后,学习者指明这个证据将如何被断定或证实。
学习合同的协商是防止学习者在学习中出现问题的主要活动,应该在培训计划开始前执行。学习合同是形成培训者和学习者之间的相互信任和尊重关系的第一次机会。
学习技能
学习技能是指组织和协调学习活动,以致任何行为和性格中有益的变化都被保留的方法。
1、 内在化的学习技能
(1) 询问自己,系统阐述问题
(2) 想象
(3) 阐明、整理、分类、总结、关联、比较、对比、联系、组织
(4) 回顾、监督、核查
(5) 预测
(6) 评价、评估
(7) 系统阐述假说
(8) 决定
(9) 选择
2、 可观察的活动:第二组所涵盖的是具有多重属性的活动。这些活动可能会与内在化学习技能相混淆,因为它们是这些技能组合的显著表现。换言之,这些活动合并了相关的学习技能,进而成为可被观察的活动。
(1) 纪录
(2) 遵循书面指令
(3) 表达思想
(4) 写作,文献编辑
(5) 解决问题
(6) 使用设备
(7) 作笔记
(8) 身体灵巧、协调
(9) 辨别、改错
(10) 询问
3、 成果
(1) 项目
(2) 展示
(3) 计划
(4) 程序
(5) 成绩
(6) 分析
(7) 产品
4、动机性激励,被描述为“辨别某人自己的需要”和“利用学习机会”。
学习风格
哈尼和马福德把人们的学习风格划分为四种类型:
大多数人是风格的混合体,偏好一两种风格。这样的信息对于培训者设计培训计划是很有用的,因为许多培训方法应包括在计划中。
培训与全面质量管理
(一) 全面质量管理
1、从广义上来讲,全面质量管理包括下列因素:
(1) 持续解决问题的活动;
(2) 一种结构以给出质量程序的焦点;
(3) 统计的控制和衡量;
(4) 强调内部和外部客户;
(5) 广泛培训;
2、英国质量协会给出全面质量管理的三种选择性定义:
(1) 一种定义强调软的质量特征,比如,客户倾向优秀文化、排除绩效障碍、团队工作、培训、雇员参与及竞争优势;
(2) 一种定义强调硬的生产方面,比如,工作衡量、绩效标准和统计程序;
(3) 第三种定义是前两种的综合,但内容上离不开质量、科学方法的需求以及认为所有雇员都是团队的一部分的观点。
(二) 全面质量管理与培训
在组织中创立全面质量管理的要求可以是不同的。可以是决定提高程序控制和服从标准需要,也可以是公司哲学方面的根本改变。后面这一种模式离不开高层管理者的支持,一旦得到并表示了支持,质量必须建立到公司的计划和运作系统中。他必须渗入到与供货商和客户的关系,并由此扩展到公司的范围之外。如果采取了这种模式,它要求全部培训活动要重新组合。
● 培训与企业战略
培训与企业战略是指人力资源活动的一致性和良好配合,以及对战略管理形成过程的理解。没有人怀疑培训方案反映培训战略,问题是这在操作方面有什么意义。它强调的是制定与企业战略相一致的详尽培训计划。但是即使在最佳实践公司里,仍有需要解决的问题。
● 培训的目的
培训的出发点和归宿是“企业的生存与发展”,其目的具体如下:
(一) 适应企业外部环境的发展变化
企业的发展是内外因共同起作用的结果。一方面,企业要充分利用外部环境所给予的各种机会和条件,抓住时机;另一方面,企业也要通过自身的变革去适应外部环境的变化。
(二) 满足员工自我成长的需要
员工希望学习新的知识和技能,希望接受具有挑战性的任务,希望晋升,这些都离不开培训。因此,通过培训可增强员满足感。
(三) 提高绩效
员工通过培训,可在工作中减少失误,生产中减少工伤事故,降低因失误造成的损失。同时提高工作质量和工作效率,提高企业效益。
(四) 提高企业素质
员工通过培训,知识和技能都得到提高,这仅仅使培训的目的之一。培训的另一个重要目的是使具有不同价值观、信念,不同工作作风及习惯的人,按照时代及企业经营要求,进行文化养成教育,以便形成统一、和谐的工作集体,使劳动生产率得到提高,人们的工作及生活质量得到改善。
● 培训的原则
(一) 参与
在培训过程中,行动是基本的,如果受训者只保持一种静止的消极状态,就不可能达到培训的目的。为调动员工接受培训的积极性,日本一些企业采用“自我申请”制度,定期填写申请表,主要反应员工过去5年内的能力提高和发挥情况和今后5年的发展方向及对个人能力发展的自我设计。然后由上级针对员工申请与员工面谈,互相沟通思想、统一看法,最后由上级在员工申请表上填写意见后,报人事部门存入人事信息库,作为以后制定员工培训计划的依据。同时,这种制度还有很重要的心理作用,它使员工意识到个人对工作的“自主性”和对于企业的主人翁地位,疏通了上下级之间思想交流的渠道,更有利于促进集体协作和配合。
(二) 激励
真正要学习的人才会学习,这种学习愿望称之为动机。一般而言动机多来自于需要,所以在培训过程,就可应用种种激励方法,使受训者在学习过程中,因需要的满足而产生学习意愿。
(三) 应用
企业员工培训与普通教育的根本区别在于员工培训特别强调针对性、实践性。企业发展需要什么、员工缺什么就培训什么,要努力克服脱离实际,向学历教育靠拢的倾向。不搞形式主义的培训,而要讲求实效,学以致用。
(四) 因人施教
企业不仅岗位繁多,员工水平参差不齐,而且员工在人格、智力、兴趣、经验和技能方面,均存在个别差异。所以对担任工作所需具备的各种条件,各员工所具备的与未具备的亦有不同,对这种已经具备与未具备的条件的差异,在实行训练时应该予以重视。显然,企业进行培训时应因人而异,不能采用普通教育“齐步走”的方式培训员工。也就是说要根据不同的对象选择不同的培训内容和培训方式,有的甚至要针对个人制定培训发展计划。
● 培训的作用
(一) 补偿作用
企业培训有支持经营机能的补偿作用。企业内“文化”育成的目的是为了实现企业经营战略。由于不断追求更高的经济增长率,只有恰当的利用人力资源,才能取得更高的劳动生产率,而技能培训对人力发展极为重要的。因此,员工的培训应与企业经营战略密切配合。
(二) 保持企业竞争力的重要手段
高素质的企业队伍是企业最重要的竞争因素。通过培训,可以提高员工的知识水平,提高员工的首创精神和创新能力。同时也可以提高员工工作热情和合作精神,建立良好的工作环境和工作气氛,提高员工的工作满意感和成就感,从而提高员工队伍的整体素质,增强企业竞争力。
(三) 提高生产力
员工通过有效的培训,在生产商品或服务时,能减少所需工作时间,从而降低人力及推销成本;减少材料的浪费和不良产品的产生,从而降低了供应成本;改进由企业将产品或服务输送到用户手中的方法,因而降低了服务成本。可见生产的数量、品质和效率跟员工的知识、技术和能力有绝对的相关性。而通过培训可增加其知识、判断力和解决困难的能力,这两者均可使企业提高生产力。
● 培训规划表
培训规划表列出了一名员工、一个科室、一个部门甚至整个公司的培训需要,以及应该如何做和什么时候做才能达到要求。
在填写培训计划时,恰当的做法是按照重要性把培训需要列出一个程序。还要考虑应该让员工一起进行培训,还是单独个别进行培训,如果两种方法都要采用,应该采取什么样的顺序。
 
● 培训课程规划表
培训课程规划表提供了一门培训课程中所包括的集体课程的概要,该课程的设置应该与员工的培训需要相吻合。
在填写这张表格时应该对最后一栏给予一定程度的重视。很多课程由于缺乏恰当的支持性设备和材料而影响了原本的培训效果。
● 培训评估表
培训评估表用于根据一系列标准对一门培训课程进行评估,一般是由参加培训的受训者进行评估的。
● 培训途径
(一) 培训者为中心的途径
1、展示。培训者通过直接对话或演示,给出信息、事实或程序。学习者除了记笔记或可能偶尔提问题,几乎没有参与。辅助工具有幻灯、高架投映器(OHP)、通报单、样品等。当进行这种学习并可以理解的时候,这种途径被使用,尤其那些有高等教育背景的人。这种途径缺乏学习者的参与,因而学习者收到的多数信息不久就忘记了。
2、展示/讨论。这是培训者进行的有组织的展示,然后是讨论。局限很清楚,培训者计划和指导以至于所有重要的课题都被包括进来。当要求的学习类型可以理解时使用这种途径。它也是一种灵活的方法,但如果培训者的展示讲解过多,学习者将很少参与。但这种途径可以是以小组为中心的,如果培训者实行自我成长模式,做演示就是为了以学习者为中心了。如果展示是以小组成员进行,并且接下来是自由讨论时,它更应以小组为中心。
(二) 小组为中心的途径
1、 小组讨论。即一个由小组成员而不是培训者控制的小组来讨论一个主题或执行一项任务。它是参与性方法,培训者需要经常培训其如何使用。学习者经常需要学习其他的技能以有效的参与小组活动,培训的未来期望也许会被这种方法彻底改变。
2、工程工作
埃姆希(1968)划分了四种类型的工程小组:
(1)依据学习者在自己公司过去经历的工程;
(2)需要原始工作的工程;
(3)学习者取信德公司解决具体问题的工程;
(4)依据与别的学习者讨论的工程报告。
只有当需要的学习类型能够为人所理解时,工程工作才能被实行。传统上,它使用于管理者和潜在的管理学员。
3、 小组培训。设计这个方法是帮助学习者认识到个人对小组的作用和贡献。个人由于对自己行动或贡献的理解,所以对小组其他成员不同但有效的方法也能在一定程度上加以理解。
(三)个人方法
1、发现学习。发现或学习的关键在于通过让学员去解决不同难度的问题来对必要的知识和技能加以传授。这种方式能够促进学员积极的学习态度和自主学习的精神。但这种方式的学习往往要花费大量宝贵的时间。
2、开放学习。这是自我指导性学习,可以与机构联系或包括带有老师支持的个人学习计划。通过开放学习,学习者会变得资助,即他们能以自己的节奏,在自己选择的地方,在自己的时间里学习,但他们需要有很强烈的动机,很完善的支持系统,从而可以减轻学习者的分离感,开放学习是一种很有效的方式。
3、一对一的讨论。一对一讨论用来
● 员工训练的基本原则
  所谓安排新进员工的人事及教育,也就是安排新进员工接受训练并分配到各工作部门。教育训练不只是以集合授课的方式举办,同时也要教导新进员工训练一些非常基本的概念。
  然后,在分配的工作部门中,由第一线的管理者、监督者来负责OJT(on the job training=工作场所教育)。
  但是对工作忙碌的第一线管理者或监督者来说,要全身心地教导新进员工是不可能的。事实上,这种教导的责任大多是交给和新进员工一起工作的资深同仁们。
  但是在将教育指导新进员工的责任交给资深员工之前,必须先教导资深员工教育新进员工的方法。
  这并不是光指那些可以直接教育、指导新进员工的旧有员工,对其他人也是一样。
  因为新进员工会学习前辈们的各种处事方法。所以在新进员工尚未上班之前就必须将旧有员工训练成为新进员工的榜样。
一、旧员工的检查
  训练旧员工之前,首先要对员工的能力和素质做一次总检查。也就是说,对旧员工的能力、素质等不足之处,一项一项检查总结。换句话说,训练之前要先找到教育的重点(必要点)。检查的方法可依照下列几点来做。
  1.首先分为能力和人际关系
  对于旧员工的能力、素质和人际关系等大致上进行分类,再从各项分类仔细地去检查。
  2.再细分为知识、技术、态度三方面
  只将能力、素质分为工作和人际关系两项是不够的,必须再做进一步详细地分类。也就是将能力、素质再分为知识、技术、态度三部分。因为能力是知识、技术、态度等综合表现出来的一种力量,因此将能力、素质分为知识、技术、态度三方面是最合理不过的了。
  3.将知识不足的部分列出来
  既然分为知识、技术、态度三个方面,就必须将各方面欠缺的部分列举出来。
  首先关于知识方面,这方面必须分为工作上必要的知识和在人际关系上必须的知识两种。特别是在工作上必要的知识,一定要实事求是地总结,才能明确地知道教育的需求内容。
  4.技术的熟练度
  这里所指的技术就是指工作的技巧。知识是用头脑去记的东西,但技术却必须以知识为基础,而由亲身体验去积累的东西。并且,这可以说是一种工作熟练的程度。
  在上述的定义下,关于技巧上的一切问题也是非常重要的。
  5.态度的总结
  无论知识、技术多么的优良,若是工作态度不好,人际关系有许多问题的人就不能算是优秀的商业人才。人际关系若有问题就是致命伤,因此关于这点一定要好好的检查,并且改正过来。
二、工作方面的训练
  检查完旧员工的能力、素质之后,就必须针对每一种教育的需要进行再教育。关于教育的内容会有许多的不同,必须先从旧员工中最常见的缺点开始训练。接下来让我们从各种角度来检查。
  1.对工作部门整体性的工作内容理解不足
  有不少已经工作三四年的员工,无法理解自己的工作部分的整体观。也就是说,这些人只处理上级交给他做的事,完全不了解整个工作部门的工作系统、流程等。
  这种旧员工可以说没有长远的眼光,不足以成为新进员工的榜样。这种员工迟早会成为坏榜样,因此要早一点再训练他们。
  2.忘了基本方法,我行我素
  忠实地依照基本方法进行工作是重要的。忘了基本做法,任意地照自己的方法去进行的话就容易引起失误或导致失败。
  但是,工作几年后,忘了基本做法而照自己的方法去做的事例越来越多。因此如果新进员工一开始就碰到不照基本方法来做事的旧员工的话,事态将会变得更严重。
  所以如果发现不依照基本方法做事的旧员工的话,要立即指正,让他使用基本方法来做事。
  3.对改善工作的努力不够
  也有许多员工,虽然就职好几年了,但是除了上司或领导人所指示的工作外,其他什么事情都不做。他们常说:"照着指示做,总可以吧!"而不愿意多投入。若旧员工有此状况就必须立即纠正他,同时计划如何改善其工作。
  特别值得注意的是,对改善工作的能力就是决定有没有业务实行能力的因素,所以必须检查旧员工对改善工作的努力,并且如果有这种情况时必须好好指导这些人如何改善工作的方法。
  4.时间管理不彻底
  工作就是和时间的战争。也就是工作一定要在规定的期间(期限、deadline)之内完成,这是工作的准则。但是,也有不少旧员工没有什么时间观念。这种人就无法有效地利用时间,这样的员工也决不是新进员工学习的对象。
  所以必须下功夫教会这种旧员工工作的方法,彻底改善他们对时间管理的能力。
三、人际关系方面的训练
  人际关系是做人处事的基本,如果人际关系良好的话可以使工作绩效事半功倍,因此要有好的工作表现,人际关系对每个人都是非常重要的。
  1. 业务员基本的条件
  为了维持团体的和谐,工作场所人际关系的圆满,有些基本礼节是一定要遵守的。
  这就是所谓的业务员的基本礼节,在新进员工进来之前,一定要先检查每位旧员工是否已经记住最基本的礼节,并且确实遵守着,如果有尚未确实记住并遵守的旧员工的话就必须加以教育、指导。特别对被认为已经破坏公司规矩的人要尽早再教育。
  2.合作、协调的能力
  合作、协调是在团体中工作最重要的问题,如果不能主动积极地帮助别人或与周围的人合作、协调的话,就无法顺利达到公司的目标。
  因此,上级、领导人必须注意自己的属下是否有合作、协调的能力。对缺乏协调性的员工,为了维持团体绩效就必须让他了解在团体中每位成员之间能协调的重要性,一定要使他真正地了解并改正过来。
  如果发现在合作、协调上发生了问题的话,就必须立即分析双方的原因并尽快地恢复,有效地合作、协调。
  3.对上司态度要有礼
  有些年轻人不知道长幼有序的道理,所以常常不将上司当做上司。也就是说,不懂得尊敬上司,用对待同事一样的态度对待上司,这是很不应该的。
  如果旧员工有不将上司当做上司的态度的话,当然新进员工也会跟着学,因此,旧员工对上司的态度必须随时注意并加以指导。
  4.同事之间的态度问题
  公司同事和学校同学或一般朋友不一样,同事是以工作为目的集合在一起的公司成员。当然,人与人之间的关系也和同学、朋友的关系不一样,这一点很少人去理解、认识,因此与同事之间的态度应该常常提出来检查,如果有不好的地方就要指出来,立刻改进。
四、指导新进员工方法的训练
  新进员工分配到工作部门之后,有关实际的工作内容的指导大都由同部门的旧员工来执行。因此,在新进员工进来之前,就必须先训练旧员工如何去指导新员工。
  这里要提出几点旧员工在指导新进员工时必须注意的重点:
1.首先要了解最近年轻人的特质、特征
  首先要教旧员工如何去发现现代年轻人的特质、特征。大致可举出下列特质:
(1)以自我为中心;(2)较不认同所谓的权威;(3)没有指示就不会有行动;(4)没有义务(责任)意识,权利意识则很强;(5)注重休闲活动甚于重视工作。应该好好理解这种特质、特征、即时加以指导使他们能够改正。
2.教育内容
  旧员工指导新进员工时,清楚的教育内容是第二个重要因素。例如:要教新进员工一些工作内容时,千万不可毫无头绪,不知道教些什么。
  因此,希望教给新进员工的东西,要先整理归类,将教育的项目一条一条明确地列举出来。如果可能的话,将所要教育的项目,以文字的方式纪录并送交上司或负责人过目。如果能够这么做的话,旧员工就不会漏掉任何重要的部分,确实地教育新进员工了。
3.教育方式
  确定教导内容之后接着就是教育方法了,也就是如何指导教育的方法(How to)。例如,自己先示范表演一次并说明工作内容,再由新进员工亲手去做,若有做不好的地方再加以指正,依顺序来教育。关于教育的顺序和方法,只要达到教育的效果即可。
  当然随着教育内容的不同,教育的方法也会有所改变。必须清楚地指示每个教育项目的教育方法。无论如何,新进员工如果不能很清楚、很正确地学习知识、技术的话,就是教育的方法不好,必须调整。
4.教育、指导的技巧
  教育、指导是有技巧的。例如,集体教育时可以分为讲授法和分组讨论法等方法。旧员工教新进员工一般都是一对一的个别指导法,这种个别指导法也有些技巧。虽然有技巧,但如果没有认真去教的话,也不能提高教育、指导的效果。个别指导的技巧有:(1)说明法,(2)说服法,(3)问题解答法,(4)辅导法,(5)作业挑战法等主要的技巧。要利用这些方法达到教育的效果。
  因此必须让旧员工知道什么是教育的方法,这种教育方法适用于什么样的对象,各种方法的优点和缺点以及如何具体地运用。所以必须将各种教育方法运用在实际的操练上才是最重要的。
●     参考培训制度
1、主持与记录:各项培训由行政办公室负责召集,培训导师主持,行政办公室秘书进行会议记录。
2、召开时间:根据实际情况组织定期与不定期培训会,具体时间由行政办公室安排。
3、参加人员:必须参与的受训员工。由于出差等特殊原因不能参加例会的,应提前向行政办公室请假。
4、培训内容:各项制度、礼仪礼节、专业知识和销售技巧。
培训纲领
1)培训纪要 
培训纪要是记载和传达培训情况和议定事项使用的一种行政公文。培训议定事项是本单位、本地区、本系统开展工作的依据。有的培训纪要的精神也可供别的单位、别的系统参考。 
2)记录格式  
一般培训记录的格式包括两部分:一部分是培训的组织情况,要求写明培训目的、时间、地点、出席人数、缺席人数、列席人数、主持人、记录人等。另一部分是培训的内容,要求写明培训目的、方法、效果。这是培训记录的核心部分。 
对于培训的内容,一是详细具体地记录,尽量记录原话,主要用于比较重要的培训部分。二是摘要性记录,只记录培训要点和中心内容,多用于一般性培训。
培训结束,记录完毕,要另起一行写"散会"二字,如中途休会,要写明"休会"字样。 
培训记录格式(一)
培训目的:
培训时间:    培训地点:
记录人:  
出席与列席会议人员:  
缺席人员:  
会议主持人:   审阅:     签字:   
培训内容:  
发言记录: 
培训记录格式(二)
××公司培训记录
时间:一九××年×月×日×时
地点:公司办公楼五楼大会议室
出席人:××× ××× ××× ××× ××× ……
缺席人:××× ××× ××× ……
主持人:×××导师
记录人:办公室主任刘××
主持人发言:(略)
与会者发言:
散会
主持人:×××(签名)
记录人:×××(签名)
(本培训记录共×页)
******
培训会到此结束。
3)培训通知  
培训通知是上级对下级、组织对成员或平行单位之间部署工作、学习或相互学习等所使用的应用文。 
通知的写法有两种:
一种是以布告形式贴出,把事情通知有关人员,如学生、观众等,通常不用称呼;另一种是以书信的形式,发给有关人员,次种通知写作形式同普通书信,只要写明通知的具体内容即可。通知要求言简意赅、措辞得当、时间及时。 
4)培训议程
培训议程 (第 一 天) 星期二 2002年6月18日
08:30 签到
09:00 致辞
09:10 内容
09:30 讨论
09:50 结束
5)培训总结 
总结的目的,是通过对自身工作中的优点与缺点的回顾分析,吸取经验教训,并把感性认识上升到理论认识的高度,以便做好今后的工作。因此,培训总结在整个工作流程中具有承上启下的作用。
个人对自己的工作、思想、学习和生活进行回顾而写成的会议总结,不是公文,属于一般应用文。
6)培训主持词 
主持词是主持人在主持会议时的前后、中间的串词,其基本要求是简洁地起到承上启下的作用,本站为您准备了一些主持词的节选,还有三稿完整的范文,供您参考。 
7)培训礼仪 
(一)座次排定
一是环绕式。就是不设立主席台,把座椅、沙发、茶几摆放在会场的四周,不明确座次的具体尊卑,而听任与会者在入场后自由就坐。这一安排座次的方式,与茶话会的主题最相符,也最流行。  
二是散座式。散座式排位,常见于在室外举行的茶话会。它的座椅、沙发、茶几四处自由地组合,甚至可由与会者根据个人要求而随意安置。这样就容易创造出一种宽松、惬意的社交环境。
三是圆桌式。圆桌式排位,指的是在会场上摆放圆桌,请与会者在周围自由就坐。圆桌式排位又分下面两种形式:一是适合人数较少的,仅在会场中央安放一张大型的椭圆形会议桌,而请全体与会者在周围就坐。二是在会场上安放数张圆桌,请与会者自由组合。
四是主席式。这种排位是指在会场上,主持人、主人和主宾被有意识地安排在一起就坐。
(二) 培训发言人的礼仪
会议发言有正式发言和自由发言两种,前者一般是领导报告,后者一般是讨论发言。正式发言者,应衣冠整齐,走上主席台应步态自然,刚劲有力,体现一种成竹在胸、自信自强的风度与气质。发言时应口齿清晰,讲究逻辑,简明扼要。如果是书面发言,要时常抬头扫视一下会场,不能低头读稿。旁若无人。发言完毕,应对听众的倾听表示谢意。
自由发言则较随意,应要注意,发言应讲究顺序和秩序,不能争抢发言;发言应简短,观点应明确;与他人有分歧,应以理服人,态度平和,听从主持人的指挥,不能只顾自己。
如果有会议参加者对发言人提问,应礼貌作答,对不能回答的问题,应机智而礼貌地说明理由,对提问人的批评和意见应认真听取,即使提问者的批评是错误的,也不应失态。
(三) 会议参加者礼仪
会议参加者应衣着整洁,仪表大方,准时入场,进出有序,依会议安排落座,开会时应认真听讲,不要私下小声说话或交头接耳,发言人发言结束时,应鼓掌致意,中途退场应轻手轻脚,不影响他人。
(四) 主持人的礼仪
各种会议的主持人,一般由具有一定职位的人来担任,其礼仪表现对会议能否圆满成功有着重要的影响。
1.主持人应衣着整洁,大方庄重,精神饱满,切忌不修边幅,邋里邋遢。
2.走上主席台应步代稳健有力,行走的速度因会议的性质而定,对快、热烈的会议步频应较慢。
3.入席后,如果是站立主持,应双腿并拢,腰背挺直。持稿时,右手持稿的底中部,左手五指并拢自然下垂。双手持稿时,应与胸齐高。坐姿主持时,应身体挺直,双臂前伸。两手轻按于桌沿,主持过程中,切忌出现搔头、揉眼、拦腿等不雅动作。
4.主持人言谈应口齿清楚,思维敏捷,简明扼要。
5.主持人应根据会议性质调节会议气氛,或庄重,或幽默,或沉稳,或活泼。
6.主持人对会场上的熟人不能打招呼,更不能寒暄闲谈,会议开始前,可点头、微笑致意。
 
 


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